有着中青旅LOGO的商铺遍布京城的繁华地段，在江苏、浙江等这样的商铺也会很容易地走进你的视线，与以往不同的是，这些商铺已经成了中青旅的不动产，蒋建宁说，之所以放弃原先租赁的形式，是因为租赁的不确定性，而且每年每家店面也需要花费二三十万的租金。而购买商铺从长远看是增值的，更重要的是保持了店面的稳定，这样的稳定也有益于稳定客源。

　　蒋建宁8年的中青旅之旅，看上去一路轻舟，其实辛苦自知。蒋建宁自知责任重大，他说，比干一个家族企业更觉担子沉重，因为如果是家族企业，挣多挣少无关紧要，但是驾驭一个上市公司，不进则退，容不得你丝毫懈怠。

　　回首这八年，蒋建宁时常感叹大不易，他说，8年了，才把一个企业从头到脚梳理了一遍。“改革哪里那么容易”。蒋建宁不禁感慨。

　　我个人有着时代烙印，有着共青团情结

　　作为商海年轻的老将，蒋建宁有很多机会可以选择“更好”，可以当官，或者干更大的企业，但蒋建宁始终选择留在中青旅，很多人无法理解。

　　“我们这一代人有着很深的时代烙印，很基本的就是个人的共青团情结，如果为名为利我肯定会有更好的选择。从少年时期就与共青团有着很深的渊源，一进入大学，担任系里团总支副书记，参加很多的共青团活动，再以后涉足社会后，很多的关系与共青团系统都有着千丝万缕的联系。”

　　选择留守团中央唯一一家上市公司，蒋建宁说，我是为荣誉而战。

　　在思考中青旅成功的因素时，蒋建宁也把“作为原有的大股东，能够尊重市场规则，支持企业走市场化的道路”放在首位。

　　“记得中青旅上市之前的成立大会上，当时团中央书记处第一书记李克强提出了二不原则：第一，不干预上市公司的经营活动；第二除了作为股东应得的分红，分享企业的收益外，作为大股东不得多占上市公司一分钱，这就避免了中国上市公司普遍存在的大股东侵占上市公司利益的问题。”

　　八年多，团中央书记处始终支持上市公司独立的运作，给上市公司由一个国企走向改制创造了一个前提条件，蒋建宁说，这很关键也很难得。

　　蒋建宁很自信地说，与中青旅同期上市的部委下属企业，还没有看到哪家企业比我们更成功。“央企改制后许多上市公司成了翻牌的企业，名字变了，内部没有任何变化。”

　　蒋建宁说，“一个传统的国有企业转向市场化的过程中，必须与原有股东达成共识，或者叫做君子协议。我是一个很直接的人，我会与股东探讨，你是不是想做成这样，如果答应了，就靠我。股东与经营者之间必须有一个很认真的认同，这样才会没有矛盾，各自去干我们该干的事儿。”蒋建宁认为这也是中青旅在市场上取得成功的先决性条件。

　　职业经理人看成是职业追求，不看重官位

　　在中青旅的高管中，没有人把自己看成是当官的，包括蒋建宁在内，他们把作为一个职业经理人当成职业追求。改制后的中青旅人重新定位自我。“职业经理人就应该有职业经理人的素养，对于职业经理人的评价最终由市场和股东给出的。而不是领导给出的。”

　　职业经理人需要用企业的发展证明自己，中青旅的核心价值观就是发展决定一切，蒋建宁说，改革就是重新建立起观念价值体系。

　　在中青旅，蒋建宁最可贵之处还在于高管中每个人做事都不是短期行为，没有人只是想着把目前做好，让领导看。在很多的会上，蒋建宁会让高管们“换位”思考，“你们再重新想想，如果这是你们家的企业，你们也会做出同样的决定吗？因为任何企业会有些隐患，如果是家族企业打算把企业传给儿孙，你明知有定时炸弹，你会把这个炸弹也一并留给儿孙吗？你必须挺身而出，把这些问题超前解决。这就是职业经理人的素养。无论是给谁打工，职业经理人都应该按照自己的理念和原则做事情。”